Een kwarteeuw Dutch FilmWorks: in een bedrijfstak vol valkuilen is dat een prestatie om trots op te zijn. Volgens CEO Willem Pruijssers is het succes van zijn bedrijf vooral een kwestie van nuchter ondernemen geweest. ‘Aanpassen, aanpassen, aanpassen: daar hebben wij vanaf dag één onze sport van gemaakt.’
Een klop op de deur van de vergaderkamer van Dutch FilmWorks in Leidsche Rijn. CEO Willem Pruijssers moet zich nu toch echt klaarmaken om af te reizen naar België. Daar gaat Het geheugenspel in première, de Vlaams-Nederlandse Nicci French-verfilming waarvan DFW coproducent is. Voordat Pruijssers het gesprek met Holland Film Nieuws afrondt legt hij nog even uit hoe aantrekkelijk zo’n internationale constructie is. ‘Met twee landen is je slagkracht groter en kun je meer investeren. De meeste concepten lenen zich daar niet voor, maar sommige wel. Nederland en België zijn by far de landen waar de meeste boeken van Nicci French worden gelezen. Dan moet je alleen nog het juiste boek kiezen, waardoor je het verhaal in die twee landen kan laten spelen.’
‘Toen wist ik wel dat ik nooit meer afhankelijk wilde zijn van een bank.’
Of het ook een goede film is? Pruijssers weet het niet, en hij maakt zich er eigenlijk niet druk over. Een gesprek met hem gaat niet over goede of slechte films. ‘Goed is zo’n subjectief begrip. Wij kochten destijds de rechten van The Reader vanwege drie elementen: het boek werd in Nederland ontzettend goed verkocht, Nicole Kidman zou de hoofdrol spelen en natuurlijk de premisse van een oudere vrouw die seks heeft met een jonge vent. Kidman viel af, Winslet won een Oscar. Dat werd pas naderhand een verkoopargument. Dus op het moment dat je zo’n film koopt moet je weten waarom je die koopt, zonder dat er nog sprake is van goed of slecht.’
Vijfentwintigjarig bestaan
Datzelfde pragmatisme is de reden waarom DFW dit jaar haar vijfentwintigjarig bestaan kan vieren. De firma, in 1997 begonnen in de toen booming videobranche, is in die kwarteeuw uitgegroeid tot een internationale speler op de markt van bioscoop- en streamingcontent. Vanaf 2005 begon ‘Dutch’ ook zelf bioscoopfilms uit te brengen. Eerst via BFD en sinds 2011 onder eigen naam. DFW was ook de eerste in Nederland die de samenwerking aanging met Netflix. Kortom, het was een gevarieerde reis waarbij Pruijssers onderweg heel wat concurrenten zag omvallen. Ze hadden niet op tijd aangevoeld dat de wind uit een andere hoek was gaan waaien. Want de markt verandert continu. Wie achteroverleunt staat gelijk met 1-0 achter.
DFW heeft van proactief beleid haar bedrijfsmotto gemaakt: Being the fastest in changing all the time. ’We begonnen met video, maar wisten in 1998 al dat die markt vijf jaar later anders zou zijn. Zoveel videodistributeurs gingen ten onder omdat ze puur op dvd bleven focussen. Je moet dus de mentaliteit hebben om continu te durven veranderen. Aanpassen, aanpassen, aanpassen: daar hebben wij vanaf dag één onze sport van gemaakt. Je moet heel goed zijn in financieren, budgetteren en analyseren om te kunnen overleven. Filmkennis komt in de top tien pas op nummer zeven om een goedlopend bedrijf te hebben.’
Bewegende merchandise
Toen Willem Pruijssers in 1997 voor zichzelf begon waren de bioscoopmarkt en de videomarkt nog strikt gescheiden. Veel majors verkochten hun bioscoopfilms voor de thuismarkt aan onafhankelijke videobedrijven als Excalibur en RCV. ‘De houding van de majors was: wij komen uit Hollywood en wij weten wat goed voor u is. Maar de helft van de tijd logen ze en was die gegarandeerde blockbuster een flop. Idem dito verkopers van het arthouseproduct. ‘Wij weten wat de betere films zijn, daar hebben wij een neusje voor.’ Maar die kochten ze in voordat ze gemaakt waren en bleken dan vaak tegen te vallen. Maar dat zeiden ze nooit. Toen nam ik mij voor: wij gaan nooit liegen tegen de klant. Nooit zeggen dat iets een meesterwerk is. Zo ontstond onze We sell what you sell-filosofie.
Hij noemt als voorbeeld de videoklapper What’s Eating Gilbert Grape? ‘Wij hadden een catalogus gekocht waar die titel in zat. Met een opkomende Johnny Depp én een jonge Leonardo DiCaprio. Dit was net na Titanic, en ik zat bij de inkoper van Intertoys. Op onze inlay stond natuurlijk groot DiCaprio. Zegt die man: ‘Maar dit is toch een arthousefilm?’ Ik zei: luister, jij verkoopt T-shirts van DiCaprio en mokken van Titanic. Wat ik jou nu kom verkopen is bewegende merchandise van Leonardo DiCaprio. Het werd dat jaar zijn bestverkochte sinterklaas-item.’
‘Filmkennis komt in de top tien pas op nummer zeven om een goedlopend bedrijf te hebben.’
Kleine bedrijven zijn kwetsbaar, leerde Pruijssers al vroeg door goed om zich heen te kijken. Wie niet sterk staat valt als eerste af wanneer de markt terugloopt. En dat gebeurt altijd vroeg of laat. Zo kon DFW op tijd de terugval van de dvd-markt compenseren door over te schakelen naar bioscoopdistributie. Dat was een lang proces. ‘We waren in eerste instantie te klein voor een sterke marktpositie als bioscoopdistributeur. Af en toe bracht Independent Films een titel voor ons uit. Tot ik in 2005 in contact kwam met Sim van Veen van Inspire Pictures en met de mensen van Lumière. Samen bedachten we dat we met z’n drieën een sterke partij konden vormen: Benelux Film Distributors (BFD). Vanaf 2011 was onze basis van releases sterk genoeg om te kunnen overleven en konden we zelfstandig bioscoopfilms gaan uitbrengen. En net op tijd, want vlak daarna stortte de dvd-handel in.’
In Franse handen
Een recent voorbeeld van aanpassing toonde Dutch FilmWorks vorig jaar, toen ze een meerderheidsaandeel verkocht aan StudioCanal. Het Franse mediaconcern is als distributeur actief in Duitsland, Engeland, Polen en Australië en bezit in meerdere landen productiehuizen. Ze zochten een partner in de Benelux. De integratie van de twee bedrijven is in volle gang. Vanaf mei neemt StudioCanal de buitenlandse verkoop van het Nederlandse product van DFW op zich. ‘Hun wereldwijde netwerk is zoveel groter. Als zij met een film op de markt in Cannes of Berlijn staan wordt dat gezien. Onze lokale titels kunnen daarvan profiteren. Andersom gaat DFW de verkoop van StudioCanal-films en series doen in de Benelux, zowel nieuw product als de enorme catalogus met duizenden titels.’
DFW zal het StudioCanal-netwerk actief gaan inzetten voor internationale coproducties. Waar België daarbij al langer een vaste partner was, zijn nu ook de eerste Duitse coproducties in ontwikkeling. Inhoudelijke bemoeienissen vanuit Frankrijk zijn er niet, op gebied van lokale films en series blijft DFW volledig autonoom opereren. Ook blijft de firma internationaal inkopen, al gaat dat wel in overleg met Parijs.
Wat vinden de Fransen eigenlijk van hun nieuwe aanwinst? ‘De direct betrokken mensen van StudioCanal vinden onze aanpak opvallend: ‘Jullie doen met betrekkelijk weinig personeel een hoop werk.’ ‘Dan zeg ik: dat komt omdat we niet zo lang over alles praten. Ken je beperking. Ik hoef niet bij een vergadering over de wereldwijde release van Paddington 3 te zitten, want Engeland is daar toch leidend in. Die moet daar tien miljoen bezoekers halen. Dan hoeven zij niet naar mij te luisteren.’
- lees verder onder de advertentie -
Ook voelt het prettig om onderdeel te zijn van een succesvol en stabiel moederbedrijf. Dutch FilmWorks is nooit in financiële problemen geweest, maar Pruijssers zag wel hoe na de bankencrisis van 2008 de financiële sector de filmindustrie de rug toekeerde. ‘Er kon plotseling niks meer. Ik zal nooit vergeten dat onze kredietverstrekker zei: ‘Je hebt een jaar om een andere bank te zoeken.’ Die hebben we gelukkig gevonden, waarna we in een paar jaar tijd onze schulden hebben weggewerkt. Toen wist ik wel dat ik nooit meer afhankelijk wilde zijn van een bank.’
De filmindustrie is een enorm cash-intensieve business, benadrukt Pruijssers. Als je moet hopen dat je volgende film een hit wordt zodat je die erna kunt betalen, ben je fout bezig. ‘Daar is onder meer A-Film aan ten onder gegaan. Een financieel gezond beleid strekt zich uit over langere termijnen en meerdere films. Alleen dan kun je die flops opvangen. Want bij elke film opnieuw is er weer de vraag: gaan mensen hier tien euro voor betalen?’ Geloven dat een film niet mis kan gaan is een illusie. ‘We horen dat makers hier ook vaak zeggen: ‘Dit kan niet misgaan.’ Nou, zeggen wij dan, hier heb je tien voorbeelden waarbij het wél misging. Wij moeten dus gewoon zakelijk blijven. We dachten met All You Need is Love dé kerstfilm van 2018 te hebben. Maar zeven weken eerder was Bohemian Rhapsody uitgekomen, en die bleef maar lopen. Zoiets kun je niet incalculeren.’ All You Need Is Love kreeg een Gouden Film, maar kerstkampioen was de Queen-film.
Marktleider
Hét moment dat heel Nederland kon zien dat ze bij Dutch de boel anders aanpakken, was gedurende coronatijd. Toen de bioscopen in het voorjaar van 2021 heropenden met beperkingen durfde bijna geen distributeur nieuw product in te zetten. DFW begon juist films naar voren te halen en was op een gegeven moment zelfs marktleider. Pruijssers vond het een heerlijke tijd. ‘We bekeken het heel analytisch: hier kunnen wij ons ultiem in onderscheiden. Dat pakte geweldig uit.’
Het leidde wel tot discussies op kantoor, zoals bij de release van Alles is zoals het zou moeten zijn. ‘We gingen die naar de zomer halen. Commentaar hier: ‘Ja, maar in de zomer zijn geen Ladies Nights.’ Ik zei: en wat deden ze in de vorige pandemie? ‘Die is er nooit geweest.’ Precies, we zitten in een unieke situatie. Handel ernaar.’ Als je door hebt waar je kracht zit, weet dat je snel kunt anticiperen én de middelen hebt om dat te kunnen doen, moet je daar gebruik van maken.’
De afgelopen maanden had Dutch FilmWorks hits met Hotel Sinestra, Faithfully Yours en De acht bergen. De firma poetste de regionale oorlogsfilm Grenzeloos verraad op tot een aantrekkelijke film voor de buitenlandse markt. Pruijssers, trots: ‘Het wordt een van onze beste verkochte internationale titels ooit.’ Kwaliteitsdrama Zee van tijd en de Rico Verhoeven-actiefilm Black Lotus bleven achter bij de ramingen. Ook dat is de realiteit: het publiek heeft altijd het laatste woord. Willem Pruijssers weet niet beter. ‘Het nadeel van ons werk is dat we altijd weer het wiel opnieuw moeten uitvinden. Je kunt nooit lekker achteroverleunen. Het voordeel is dat er altijd weer nieuwe projecten zijn om je teleurstelling mee te kunnen verwerken.’
